En el mundo actual, en constante y rápida evolución hacia una sociedad 5.0, las organizaciones se enfrentan al desafío de adaptarse a una mayor incertidumbre, múltiples cambios y situaciones complejas que se les presentan, mientras buscan la generación del futuro que desean construir.   El cambio en ellas ya no es suficiente, por ello hoy se habla de transformación.  Los avances tecnológicos disponibles son un factor fundamental para innovar y poder así generar aquello que les permitan seguir siendo competitivas y relevantes en el mercado.  Sin embargo, no se trata sólo de definir y ejecutar proyectos que redefinan procesos y habiliten nuevas tecnologías, sino que para que hagan diferencia y aseguren la obtención de los beneficios esperados, es necesario gestionar la reacción que el proyecto de transformación a realizar va a generar en las personas involucradas, y a eso se le llama gestión del cambio.

Si la transformación a realizar es significativa, de seguro va a requerir de cambios profundos en la forma de pensar y hacer de quienes se vean afectados, lo cual tendrá impacto tanto en lo individual como en la cultura colectiva, llegando incluso a demandar nuevas habilidades y competencias en quienes realicen las nuevas formas de hacer que sean definidas.  Sin una gestión adecuada de estos cambios, desde la perspectiva humana, lo más probable es que en las personas afectadas se genere resistencia, miedo a lo desconocido e incluso haya sabotaje por parte de personal interno, lo que de seguro elevará los costos y tiempos presupuestados, pudiendo en definitiva llevar la iniciativa al fracaso.[1]  

Para gestionar este cambio en lo humano, mi vida profesional me llevó a desarrollar PeopleChange™.  Una buena práctica, que se fundamenta en comprender la organización como una creación humana en la cual personas coordinan acciones para obtener un fin común, mientras al mismo tiempo, cada persona busca satisfacer sus propios intereses, gustos y preferencias.

Al comprender a la organización de esta manera, pude darme cuenta de que las organizaciones existen en 3 dimensiones (3D), en vez de las 2 que históricamente han sido reconocidas para conducirlas.  Una dimensión física representada principalmente por sus activos tangibles y artefactos/productos/servicios que intercambia; y, una dimensión de conducción, desde la cual se la gobierna y gestiona, a través del sistema de control interno existente (políticas, normas, procedimientos).  Bajo esta perspectiva de 2Ds, los seres humanos son considerados un recurso más necesario para operar.   Durante todo este tiempo, ha habido casi total ceguera a la coordinación humana como una tercera dimensión, en la cual se gestione las emociones y relaciones de quienes participan. 

Esta perspectiva de organización que opera en 3Ds deja de considerar a la persona como un recurso y la reconoce como un factor activo crucial en lo que ocurre.  Si evaluamos adecuadamente los proyectos que terminan siendo considerados un fracaso, en muchos de ellos, verán que el problema no estuvo en su definición y ejecución técnica, sino que en la mala coordinación humana que llevó a disputas, marchas y contra marchas, falta de oportunidad en la toma de decisiones, y similares.  Esto es más común de lo que se piensa, pues los profesionales a cargo han sido educados académicamente sin las habilidades necesarias para gestionar el hacer humano de las personas que participan en el hacer de procesos y proyectos de una organización.   Hay que reconocer entonces el rol fundamental que desempeña la calidad de la coordinación entre individuos para alcanzar los niveles de satisfacción esperados.

Siguiendo esta línea de pensamiento, esta buena práctica, sugiere realizar la gestión del cambio en 4 pasos:

1. Preparar.  Esta etapa busca responder a preguntas como las siguientes: ¿Cuál es la situación actual? ¿Qué queremos hacer? y ¿Cuál es el camino viable a seguir?  Tiene dos pasos:  
2. Evaluación.  Cuyo propósito, en primer lugar, es interpretar y comprender la situación actual de la organización en lo referente a sus 3 dimensiones.  En segundo lugar, asegura la comprensión compartida y a cabalidad del cambio a realizar, así como el impacto esperado.
3. Viabilidad.  Cuyo propósito, en primer lugar, implica generar una visión compartida de la dinámica que se espera que ocurra, para luego, definir las estrategias y prioridades para hacerla realidad.
4. Crear.  En esta etapa se va a diseñar y construir tres cosas. 
5. La narrativa del cambio, que será el mensaje oficial que comunicará a todas las personas involucradas qué se va a realizar.  Debe estar redactada en un lenguaje que sea comprensible por todos los involucrados y abordar temas tales como: el ¿Por qué? y ¿Para qué? del ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuál es el impacto esperado? ¿Cuáles son los riesgos identificados?, ¿Qué se necesita de los involucrados?, y similares.
6. Una infraestructura que dará soporte a las acciones de gestión de cambio a realizar, por ejemplo, roles del equipo de acompañamiento del cambio, plan de reubicación (outplacement) para quienes lo necesiten, herramientas digitales a usar.
7. Las campañas destinadas a implementar las estrategias definidas para la gestión del cambio.  Se sugiere definir las siguientes campañas: Comunicación, Formación, Reorganización, Acompañamiento y Refuerzo.
8. Ejecutar.  En esta etapa es cuando se llevan a cabo las 5 campañas definidas.
9. Institucionalizar. En esta etapa se realiza el cierre previsto de las campañas, la transferencia de los entregables obtenidos del proyecto a las unidades que corresponda, así como la evaluación de satisfacción alcanzada y lecciones aprendidas.

El trabajo a ser llevado a cabo debe integrarse al plan general del proyecto que acompaña y ser concebido desde un enfoque masivo-personalizado.  Esto significa que las acciones van a estar orientadas hacia todas las personas involucradas, pero de una manera tal que asegure que, en cada individuo, se logre cumplir con los siguientes 5 propósitos:

1. Encontrar sentido en lo nuevo.
2. Despertar su interés y asegurar una participación activa.
3. Recibir una formación integral, según sea su nuevo rol a realizar.
4. Lograr la asimilación de lo nuevo aprendido.
5. Recibir de forma continua la guía, el acompañamiento y refuerzo que necesite.

Algunos de los beneficios probados al trabajar con PeopleChange™ son:

1. Optimizar la aceptación colectiva del proyecto de transformación a realizar, manteniendo, en cada persona, una disposición positiva hacia lo que está ocurriendo.
2. Ampliar la definición convencional de los proyectos clave de la organización, al integrar acciones concretas para gestionar las conversaciones necesarias en cada fase del proyecto, asegurando así una coordinación humana adecuada.
3. Alinear el pensamiento estratégico de la organización con el hacer de todos los miembros de la organización, en los diferentes niveles de relación.
4. Incrementar la productividad y el compromiso individual con lo nuevo, fomentando al mismo tiempo, la innovación creativa y el aprendizaje continuo.
5. Fortalecer la cultura y mejorar el clima organizacional.
6. Reducir la rotación del personal y aumentar la retención del talento.
7. Desarrollar de forma progresiva una capacidad organizacional para afrontar futuros cambios, capitalizando el aprendizaje adquirido, especialmente en lo que respecta a las habilidades blandas emergentes.

Esta buena práctica es sólo una de las herramientas disponibles en el “marco de trabajo” que propone la iniciativa #gestiondiruptiva[1]. 

Invito a los lectores a formar una comunidad en torno a ella, https://chat.whatsapp.com/BLteiOrdSNqCTZ9wxi9kHi

Al hacerlo,  muchos podrán contribuir a enriquecerla, especialmente con herramientas útiles para la renovación de las prácticas de conducción organizacional.

---

[1] Libro “Gestión disruptiva para la socioeconomía digital”, P. Espejo, 2024

---

[1] Ver “Digital transformation is not about technology”, HBR, 13/3/2019.  Reporte McKinsey & Company: The State of Transformation 2023.