Más allá de la estrategia y los recursos, hay tres motores fundamentales que al trabajar en armonía impulsan a cualquier empresa hacia el éxito.

¿ Por qué tantas empresas prometedoras no logran sus objetivos y muchas desaparecen?

Durante mi trabajo apoyando a emprendedores y equipos gerenciales en la elaboración de su plan estratégico, pude observar que el enfoque tradicionalmente adoptado es trabajar desde una perspectiva estática y segmentada.  Este método “congela la imagen” de la organización a un momento lado, utilizando los datos disponibles para hacer algunas proyecciones, y luego fragmenta el proceso de planificación en silos, tales como: lo que se desea vender, lo que se necesita producir, los recursos requeridos, por mencionar algunos de ellos.  El plan final, es la simple integración de las partes obtenidas.

Reflexionando respecto al gran descontento con los resultados obtenidos de esta manera, dentro del contexto del panorama actual y futuro percibido, me di cuenta de que este enfoque necesita ser reemplazado por una perspectiva basada en una visión dinámica y compartida de la organización en su entorno operativo.

Con esa idea en mente, concebí este modelo como una herramienta que me permitiera realizar una actividad de cocreación con los líderes gerenciales clave, previa al ejercicio de planificación.  Mi trabajo en ella es facilitar que los participantes usen elementos que les son conocidos para “sumergirse” en comprender la dinámica que realiza su organización para entregar su propuesta de valor.  Desde esa comprensión y trabajando en colaboración, es que logran generar la visión dinámica deseada.

En toda organización, independientemente de su tamaño, es posible identificar estos 3 elementos que llamo motores:

Les llamo “motores” porque son los impulsores que llevan a la organización a cumplir, de manera excepcional la promesa de valor hecha al cliente.  Además, al igual que cualquier motor, cada uno de ellos requiere de una construcción inicial sólida, que haga buen uso de los recursos disponibles, y de un mantenimiento periódico para corregir fallas y adaptarse a las demandas cambiantes del entorno.

Al aplicar este modelo en la vida real, pude apreciar cómo permite sacar lo mejor de los lideres organizacionales, quienes quedan asombrados al descubrir aspectos cruciales de su negocio que antes no percibían.  Esto descubrimientos son importantes no sólo para mejorar y añadir innovación a la planificación estratégica, sino que también para la generación de nuevos productos, nuevos modelos de negocio y la acertada toma de decisiones en la operación a diferentes niveles de la organización. 

Poder observar en las organizaciones a estos 3 motores operando, me ha permitido identificar dos problemas recurrentes que suelen existir con ellos: significativas carencias en cada uno de estos motores y, aún más crítico, una falta de alineación entre ellos.  Ambos problemas representan un obstáculo serio para la sostenibilidad de la organización, ya que no solo impide alcanzar los objetivos estratégicos, sino que también genera un derroche de recursos en inversiones paliativas y costos operativos.  En mi opinión, estas disfuncionalidades son la causa subyacente del fracaso de muchos nuevos emprendimientos y de la desaparición de empresas ya consolidadas.  

Ejemplo práctico.  Una organización renueva su propuesta de valor para “deleitar a sus clientes en cada interacción” e invierte en una gran campaña de acercamiento al cliente, para lo cual contrata una empresa especializada en ello.  Los expertos contratados aclaran que su trabajo es sólo asegurar que el mensaje renovado llegue a la mayor parte del mercado objetivo.  Al aplicar este modelo, los líderes organizacionales se dan cuenta de la necesidad de validar si su arquitectura y cultura organizacional son las adecuadas para lo nuevo que se quiere.  Esto los conduce, por una parte, a evaluar la disposición de sus activos, las capacidades y obstáculos existentes en los procesos y tecnologías en uso, y la asignación de responsabilidades.  Y por la otra, a evaluar si las características de su cultura facilitan o no lo que propone la nueva promesa de valor.  Este primer nivel de análisis los lleva a definir ajustes tanto en la arquitectura como en la cultura, los cuales son definidos considerando, en todo momento, cómo los cambios en un motor afectarán a los otros dos. 

En resumen, el éxito de una organización depende de la capacidad de sus líderes organizacionales para habilitar, optimizar y alinear el operar simultáneo de estos tres motores.  Es muy probable que tú, al igual que otros miembros de tu equipo de liderazgo, necesiten desarrollar habilidades emergentes que les permitan renovar la forma de planificar y, muy probablemente, otras prácticas de gobernanza y gestión que utilizan que ya han quedado obsoletas.  Tu renovación personal implica combinar arte y técnica, para que puedas desarrollar una habilidad similar a la que muestra un malabarista que mantiene 3 pelotas en el aire al mismo tiempo.  

¿Están estos 3 motores bien concebidos y alineados en tu organización?

En un próximo artículo, profundizaré en las características específicas de cada uno de estos motores, cómo lograr la alineación necesaria y las principales barreras a superar.

PD: Lo dicho aquí aplica también resulta útil para su vida personal